BIBLIOGRAFÍA
GIL, Francisco, y otros, Revista de Psicología del trabajo y de las organizaciones.
Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, España, Volumen 18, Numero 2/3. 2002.
KOTLER , Philip, Dirección de la Mercadotecnia. México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1993.
MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN, Curso para Supervisores y Directores de las Instituciones Educativas. Buenos Aires, 1998.Manual Nº 1 al 9.
FARJAT, Liliana, Gestión Educativa Institucional. Aportes para transformar la realidad. Buenos Aires, Lugar Editorial,1998.
ANDER EGG, Ezequiel, Como Elaborar un Proyecto. Guía para diseñar proyectos sociales y culturales. 14º ed. Buenos Aires, Ed. Humanitas, 1998.
BATISTON, Virginia, FERREIRA, Horacio, Plan Educativo Institución. Diseño, Ejecución, Evaluación. Buenos Aires, Ed. Novedades Educativas, 1998.
MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN DE LA NACIÓN, La evaluación una herramienta para mejorar la calidad de la institución. Buenos Aires, 1998.
KENNETH DELGADO Santa Gader, Evaluación y calidad de la Educación. Nuevos aportes procesos y resultados. Buenos Aires, Red Federal de Formación Docente Continua, Ed. Magisterio.
CLAVEL JAMESON, María Susana, MUGGIANI, Mónica y otros, Orientaciones Metodológicas. San Juan, Papiro, 2003.
FORMAR, EDUCACIÓN A DISTANCIA, Marketing, para emprendedores. Buenos Aires,1997.
MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN DE LA NACIÓN Secretaría de Programación y Evaluación Educativa. : “ La transformación del Sistema Educativo” . Los Contenidos de la Educación. Cuadernillo N° 3 Argentina 1996
MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN DE LA NACIÓN Secretaría de Programación y Evaluación Educativa. : “ La transformación del Sistema Educativo” La Institución Escolar Cuadernillo N° 5 Argentina 1996
MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN DE LA NACIÓN Secretaría de Programación y Evaluación Educativa. : “ La transformación del Sistema Educativo” .Niveles y Ciclos. Cuadernillo N° 2 Argentina 1996
PRESIDENCIA DE LA NACIÓN: MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. Instituto Nacional de Educación Tecnológico Profesional Producción Agropecuaria.
Trayecto Técnico Profesional Producción Agropecuaria.” Ed: Gráfica MPS 1999.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SANTIAGO DEL ESTERO. Planificación estratégica para instituciones educativas. Argentina 2003
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y JUSTICIA DE LA NACIÓN, INET. Evaluación para3. un currículo basado en competencias. Argentina 1999.
GESTION PUBLICA. JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS. Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Guía para la elaboración de la Carta Compromiso con el Ciudadano. Buenos Aires, Julio de 2007. CIUDAD AUTONOMA DE BUENOS AIRES. E-mail: compromiso@sgp.gov.ar
INTERNET REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES. E-MAIL: rpto@correo.cop.es
http://www.cop.es/publicaciones/trabajo/index.htm
miércoles, 27 de agosto de 2008
La evaluación de los resultados y la retroalimentación se realizara en dos fases:
1) Evaluación de los resultados: en esta fase deberán responder las siguientes presuntas: ¿Cree usted que el proceso a implementar mejorara la calidad del servicio? ¿Se están cumpliendo los estándares de calidad que debería la organización prestar? ¿Los niveles de servicio prestado satisfacen a los ciudadanos (padres, alumnos, profesores prestadores de servicios? ¿Los impactos logrados en la última década eran los esperados? ¿Qué rol, participación y/o responsabilidad considera que tiene con respecto a la organización? En todos los casos fundamente la respuesta.
Seleccione un aspecto y/o situación problema que usted considere que puede resolver (determine el plazo aproximado para llevar acabo dicha acción).
2) Retroalimentación : los resultados obtenidos de la evaluación serán comunicados a todo el personal de la institución, lo que permitirá llevar a cabo procesos de mejora continua de calidad.
A partir de la iniciación de este proceso con las reuniones correspondientes, se organizará un Consejo de Gestión de Calidad que desarrollaran cuatro componentes principales:
· ESTANDARES DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
· SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CON EL CIUDADANO.
· SISTEMA DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
· MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS.
Este Consejo de Gestión de Calidad comenzara durante el año 2008 con la Fase Preparatoria que incluye :
1) Establecimiento de Acuerdos Institucionales.
2) Preparación de los Recursos Humanos.
3) Planificación del Trabajo.
4) Preparación para la Firma de la Carta de Compromiso con el Ciudadano- Año 2009.
1) Evaluación de los resultados: en esta fase deberán responder las siguientes presuntas: ¿Cree usted que el proceso a implementar mejorara la calidad del servicio? ¿Se están cumpliendo los estándares de calidad que debería la organización prestar? ¿Los niveles de servicio prestado satisfacen a los ciudadanos (padres, alumnos, profesores prestadores de servicios? ¿Los impactos logrados en la última década eran los esperados? ¿Qué rol, participación y/o responsabilidad considera que tiene con respecto a la organización? En todos los casos fundamente la respuesta.
Seleccione un aspecto y/o situación problema que usted considere que puede resolver (determine el plazo aproximado para llevar acabo dicha acción).
2) Retroalimentación : los resultados obtenidos de la evaluación serán comunicados a todo el personal de la institución, lo que permitirá llevar a cabo procesos de mejora continua de calidad.
A partir de la iniciación de este proceso con las reuniones correspondientes, se organizará un Consejo de Gestión de Calidad que desarrollaran cuatro componentes principales:
· ESTANDARES DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
· SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CON EL CIUDADANO.
· SISTEMA DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
· MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS.
Este Consejo de Gestión de Calidad comenzara durante el año 2008 con la Fase Preparatoria que incluye :
1) Establecimiento de Acuerdos Institucionales.
2) Preparación de los Recursos Humanos.
3) Planificación del Trabajo.
4) Preparación para la Firma de la Carta de Compromiso con el Ciudadano- Año 2009.
Actividad Nº 9
Este es un instrumento de auto evaluación de la práctica directiva, centrado en las características que asume las instituciones eficaces. Marque con una cruz según corresponda,
3 es la máxima, 2 moderada y 1 es la mínima valoración.
ACCIONES - CRITERIOS
El Equipo de Gestión tiene un proyecto y es capaz de trasmitirlo.
Estableciendo fines, objetivos y prioridades claras
Poniendo énfasis en el rendimiento y en el cumplimiento de los objetivos
Mostrando satisfacción ante el progreso
Centrando la comunicación en las metas y actividades
Teniendo y expresando altas expectativas hacia el personal
Buscando activamente apoyo y recursos del entorno
Procurando que los recursos sean adquiridos y distribuidos en función de los fines y las necesidades.
El Equipo de Gestión interviene en los problemas de los sectores colaborando con los empleados.
Fortaleciendo el sector, ordenando por fines y prioridades
Estableciendo y coordinando metas y objetivos conjuntamente.
Estableciendo un sistema de apoyo.
Planificando con los empleados la consecución de los objetivos.
Trabajando en la resolución de problemas relacionados con el bajo rendimiento en áreas determinados
Hablando con los empleados sobre sus funciones.
El Equipo de Gestión crea un ambiente ordenado que facilite el rendimiento y la eficiencia.
Colaborando con todos los sectores estableciendo normas, valores, reglas expectativas respecto a la conducta social y asegurando que todo el staff las aplica.
Trabajando con otras instituciones para mantener un entorno seguro y ordenado.
Trabajando con la comunidad paa establecer procedimientos de apoyo a los empleados.
Estableciendo un clima de participación y creando equipos de trabajo para tomar decisiones y resolver problemas.
Reconociendo y recompensando el rendimiento individual y grupal y expresando apoyo publico a las iniciativas de innovación y mejora.
Poniendo al empleado en contacto entre si y con otros profesionales y expertos.
Coordinando vertical y horizontalmente los diversos programas a fin de obtener un rendimiento eficaz.
El Equipo de Gestión trabaja activamente para lograr un trabajo de calidad, supervisando y evaluando el rendimiento.
Ayudando al personal a hacer explicito los fines del proyecto.
Facilitando el crecimiento personal descubriendo necesidades y creando oportunidades de formación.
Fomentando sistemas de agrupamientos
Elaborando con los departamentos programas de formación
Asegurando los recursos necesarios.
Estableciendo procedimientos para obtener información objetiva.
Implantando sistemas de observación de la práctica y favoreciendo la retroalimentación para que estos puedan mejorar su desempeño.
Recogiendo y analizando una gran variedad de información sobre su funcionamiento.
Utilizando la información para establecer procedimientos de mejora.
Aplicando procedimientos para conocer las necesidades de formación de las diversas áreas.
Controlando la calidad de los procesos y estableciendo mecanismos de información sobre la marcha de los diferentes programas.
Implantando mecanismos que permitan el seguimiento del personal.
Dando información al personal sobre el rendimiento de su sector.
VALORACIÓN:
ORIENTACIÓN DE VALOR PRAGMATICA.
ORIENTACIÓN DE VALOR INTELECTUAL
COMPLETAR CON SI O NO.
COMPETENCIAS:
Uso Conceptos.
Reconozco pautas.
Uso Tecnologías.
Planifico mi clase.
Trabajo en Red.
Tengo iniciativa.
Soy Flexible.
TOTAL:
SI.......
NO.....
ORIENTACIÓN DE VALOR HUMANA
COMPLETAR CON SI O NO.
COMPETENCIAS:
Tengo auto-control.
Se relacionarme.
Pido ayuda si la necesito.
Acciono ante un problema.
Tengo capacidad de iniciativa.
Se dar sentido a lo que hago.
Se negociar.
TOTAL:
SI........
NO......
Este es un instrumento de auto evaluación de la práctica directiva, centrado en las características que asume las instituciones eficaces. Marque con una cruz según corresponda,
3 es la máxima, 2 moderada y 1 es la mínima valoración.
ACCIONES - CRITERIOS
El Equipo de Gestión tiene un proyecto y es capaz de trasmitirlo.
Estableciendo fines, objetivos y prioridades claras
Poniendo énfasis en el rendimiento y en el cumplimiento de los objetivos
Mostrando satisfacción ante el progreso
Centrando la comunicación en las metas y actividades
Teniendo y expresando altas expectativas hacia el personal
Buscando activamente apoyo y recursos del entorno
Procurando que los recursos sean adquiridos y distribuidos en función de los fines y las necesidades.
El Equipo de Gestión interviene en los problemas de los sectores colaborando con los empleados.
Fortaleciendo el sector, ordenando por fines y prioridades
Estableciendo y coordinando metas y objetivos conjuntamente.
Estableciendo un sistema de apoyo.
Planificando con los empleados la consecución de los objetivos.
Trabajando en la resolución de problemas relacionados con el bajo rendimiento en áreas determinados
Hablando con los empleados sobre sus funciones.
El Equipo de Gestión crea un ambiente ordenado que facilite el rendimiento y la eficiencia.
Colaborando con todos los sectores estableciendo normas, valores, reglas expectativas respecto a la conducta social y asegurando que todo el staff las aplica.
Trabajando con otras instituciones para mantener un entorno seguro y ordenado.
Trabajando con la comunidad paa establecer procedimientos de apoyo a los empleados.
Estableciendo un clima de participación y creando equipos de trabajo para tomar decisiones y resolver problemas.
Reconociendo y recompensando el rendimiento individual y grupal y expresando apoyo publico a las iniciativas de innovación y mejora.
Poniendo al empleado en contacto entre si y con otros profesionales y expertos.
Coordinando vertical y horizontalmente los diversos programas a fin de obtener un rendimiento eficaz.
El Equipo de Gestión trabaja activamente para lograr un trabajo de calidad, supervisando y evaluando el rendimiento.
Ayudando al personal a hacer explicito los fines del proyecto.
Facilitando el crecimiento personal descubriendo necesidades y creando oportunidades de formación.
Fomentando sistemas de agrupamientos
Elaborando con los departamentos programas de formación
Asegurando los recursos necesarios.
Estableciendo procedimientos para obtener información objetiva.
Implantando sistemas de observación de la práctica y favoreciendo la retroalimentación para que estos puedan mejorar su desempeño.
Recogiendo y analizando una gran variedad de información sobre su funcionamiento.
Utilizando la información para establecer procedimientos de mejora.
Aplicando procedimientos para conocer las necesidades de formación de las diversas áreas.
Controlando la calidad de los procesos y estableciendo mecanismos de información sobre la marcha de los diferentes programas.
Implantando mecanismos que permitan el seguimiento del personal.
Dando información al personal sobre el rendimiento de su sector.
VALORACIÓN:
Actividad Nº 10
A lo largo de las últimas décadas la sociedad y las organizaciones han sufrido profundos cambios. A partir de 1988, algunas organizaciones buscaron la eficiencia y calidad en una elevada especialización y marcada delimitación de los puestos de trabajo.
Mientras otras resaltaban la capacidad de los grupos de trabajo, equipos para afrontar sus propios problemas de manera autónoma, capacidad desarrollada a través del aprendizaje por la practica y el conocimiento compartido por los miembros en los lugares de trabajo, potenciando especialmente la innovación.
En este nuevo enfoque surge el Capital Social de la organización, como suma de las relaciones poseídas y a desarrollar que aquella mantiene con sus partícipes y agentes sociales. Concepto que se sustenta en un conjunto de valores y sus correspondientes indicadores basados en la confianza, la lealtad, la sinceridad, el compromiso, la transparencia, la solidaridad, la responsabilidad, la honestidad y la ética, entre otros conceptos.
Conocer las Competencias de un individuo (docente, administrativo, alumno etc), no es suficiente para predecir su rendimiento. Las competencias son capacidades que el individuo debe demostrar para ser eficaz y maximizar su rendimiento en el trabajo y/o estudio. Además debemos conocer el Compromiso del individuo con el trabajo y/o estudio y la Compatibilidad con la organización. Pero para comprobar el compromiso y la compatibilidad hay que entender los Valores y Filosofía del individuo.
La orientación en valores puede ser:
PRAGMÁTICA: El individuo evalúa las cosas, actividades y la vida mediante el análisis de la utilidad. Hay una tendencia a la individualidad.
INTELECTUAL: Evalúa las cosas, actividades y la vida en términos de contribución a conceptos y conocimientos. Pensamiento analítico o evaluaciones comparativas.
HUMANA: Evalúa las cosas actividades y la vida en termino del impacto y efecto sobre las personas con quien tiene relación estrecha y sobre sus relaciones.
A partir de los conceptos propuestos, evalúa tu propia tendencia a la formación de competencia.
A lo largo de las últimas décadas la sociedad y las organizaciones han sufrido profundos cambios. A partir de 1988, algunas organizaciones buscaron la eficiencia y calidad en una elevada especialización y marcada delimitación de los puestos de trabajo.
Mientras otras resaltaban la capacidad de los grupos de trabajo, equipos para afrontar sus propios problemas de manera autónoma, capacidad desarrollada a través del aprendizaje por la practica y el conocimiento compartido por los miembros en los lugares de trabajo, potenciando especialmente la innovación.
En este nuevo enfoque surge el Capital Social de la organización, como suma de las relaciones poseídas y a desarrollar que aquella mantiene con sus partícipes y agentes sociales. Concepto que se sustenta en un conjunto de valores y sus correspondientes indicadores basados en la confianza, la lealtad, la sinceridad, el compromiso, la transparencia, la solidaridad, la responsabilidad, la honestidad y la ética, entre otros conceptos.
Conocer las Competencias de un individuo (docente, administrativo, alumno etc), no es suficiente para predecir su rendimiento. Las competencias son capacidades que el individuo debe demostrar para ser eficaz y maximizar su rendimiento en el trabajo y/o estudio. Además debemos conocer el Compromiso del individuo con el trabajo y/o estudio y la Compatibilidad con la organización. Pero para comprobar el compromiso y la compatibilidad hay que entender los Valores y Filosofía del individuo.
La orientación en valores puede ser:
PRAGMÁTICA: El individuo evalúa las cosas, actividades y la vida mediante el análisis de la utilidad. Hay una tendencia a la individualidad.
INTELECTUAL: Evalúa las cosas, actividades y la vida en términos de contribución a conceptos y conocimientos. Pensamiento analítico o evaluaciones comparativas.
HUMANA: Evalúa las cosas actividades y la vida en termino del impacto y efecto sobre las personas con quien tiene relación estrecha y sobre sus relaciones.
A partir de los conceptos propuestos, evalúa tu propia tendencia a la formación de competencia.
ORIENTACIÓN DE VALOR PRAGMATICA.
COMPLETAR CON SI O NO.
COMPETENCIAS:
Se Planificar.
Tengo Buena Comunicación Oral.
Soy Eficiente.
Tengo Capacidad de Persuasión.
Es sólida mi auto confianza.
Tengo autocontrol.
Tengo desarrollada mi empatía.
TOTAL:
SI...........
NO.........
COMPETENCIAS:
Se Planificar.
Tengo Buena Comunicación Oral.
Soy Eficiente.
Tengo Capacidad de Persuasión.
Es sólida mi auto confianza.
Tengo autocontrol.
Tengo desarrollada mi empatía.
TOTAL:
SI...........
NO.........
ORIENTACIÓN DE VALOR INTELECTUAL
COMPLETAR CON SI O NO.
COMPETENCIAS:
Uso Conceptos.
Reconozco pautas.
Uso Tecnologías.
Planifico mi clase.
Trabajo en Red.
Tengo iniciativa.
Soy Flexible.
TOTAL:
SI.......
NO.....
ORIENTACIÓN DE VALOR HUMANA
COMPLETAR CON SI O NO.
COMPETENCIAS:
Tengo auto-control.
Se relacionarme.
Pido ayuda si la necesito.
Acciono ante un problema.
Tengo capacidad de iniciativa.
Se dar sentido a lo que hago.
Se negociar.
TOTAL:
SI........
NO......
Cuando complete esta evaluación y determine donde tengo mayor cantidad de SI podré comprender hacia donde tengo mayor tendencia (Orientación Intelectual, Humana o Pragmática)
Como complemento a la evaluación basada en competencias, resuelva la siguientes situaciones problemas:
Reflexione sobre las respuestas SI mas numerosas.
Como cree usted que esto afecta al proceso de enseñanza-aprendizaje y a la institución. Fundamente su respuesta.
Reflexione sobre las respuestas No mas numerosas.
¿Cómo cree usted que esto afecta al proceso de enseñanza-aprendizaje y a la institución?. Fundamente su respuesta.
¿Qué tendría que trabajar con mayor eficiencia y calidad a nivel áulico y a nivel institucional?.
¿Cómo podría lograrlo?.
¿Qué le recomendarías a tu grupo y/o equipo de trabajo para mejorar?.
Como complemento a la evaluación basada en competencias, resuelva la siguientes situaciones problemas:
Reflexione sobre las respuestas SI mas numerosas.
Como cree usted que esto afecta al proceso de enseñanza-aprendizaje y a la institución. Fundamente su respuesta.
Reflexione sobre las respuestas No mas numerosas.
¿Cómo cree usted que esto afecta al proceso de enseñanza-aprendizaje y a la institución?. Fundamente su respuesta.
¿Qué tendría que trabajar con mayor eficiencia y calidad a nivel áulico y a nivel institucional?.
¿Cómo podría lograrlo?.
¿Qué le recomendarías a tu grupo y/o equipo de trabajo para mejorar?.
Actividad N° 4
De la misma forma que identificaron los problemas y las posibles estrategias a implementar o implementadas parcialmente, identifique, para ello elabore una tabla considerando en cuatro columnas:
1. Logros identificados en la Institución.
2. ndicadores de éxito de los logros identificados.
3. Factores que han contribuido para obtener dichos logros.
4. Formas de consolidarlos los logros institucionales.
De la misma forma que identificaron los problemas y las posibles estrategias a implementar o implementadas parcialmente, identifique, para ello elabore una tabla considerando en cuatro columnas:
1. Logros identificados en la Institución.
2. ndicadores de éxito de los logros identificados.
3. Factores que han contribuido para obtener dichos logros.
4. Formas de consolidarlos los logros institucionales.
Con la evaluación realizada han obtenido y localizado una información básica que les permite tomar decisiones para introducir, mantener o modificar las medidas necesarias así como suprimir las innecesarias.
Actividad N° 5
Realice una Lectura de texto que se propone a continuación, relea el material interpretando y reflexionando en el mismo.
“La Gestión estratégica supone un abordaje de lo complejo, pero lejos de construir un modelo de intervención que pretenda asumir todos los aspectos de la realidad de manera simultanea llevando a la inacción y a la desesperación, propone establecer un foco hacia donde orientar la acción de la institución permite establecer lo prioritario para realizar un abordaje claramente institucional, donde lo importante no quede aprisionado por lo urgente. Gestionar no es administrar cosas sino resolver problemas actuales o potenciales. De esta manera la gestión se orienta al compromiso tanto con los procesos como con los resultados obtenidos, en el marco de una institucionalidad que garantice su gobernabilidad. La gobernabilidad tiene que ver con el desarrollo del pensamiento crítico, el respeto por el pluralismo y el disenso y con la formación de una actitud participativa. Además esta vinculada al modo de concebir la responsabilidad, que pasa a ser compartida por todos los actores, sin desconocer la responsabilidad de la normativa adjudicada al director. La gobernabilidad incorpora al quehacer la imperiosa necesidad de generar confianza, participación y consenso.”
A partir de la lectura reflexiva realizada, vincule su estilo de gestión con el siguiente texto: (Realice una síntesis de las conclusiones abordadas)
NUEVAS REGLAS PARA QUE NADIE APRENDA NADA
“Todos aquellos que alguna vez llegaron a ser ellos mismos, tienen algo en común: alguna vez dijeron “el emperador esta desnudo”. Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el mas difícil de ver, oír, dialogar, hacer, sentir, aprender y crecer.
Si se acercaron a organizaciones, fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sabiduría compartida y no refugiar sus miedos en el poder que da una estructura. Vivieron y ayudaron a vivir. Se jugaron y ayudaron a jugarse. ¿Qué mas se puede pedir?
Claro que vivir no es obligatorio y aprender menos. Siempre se puede optar por usar la energía para dejar el mundo quieto. Para esta opción las que siguen son recetas infalibles.
Realice una Lectura de texto que se propone a continuación, relea el material interpretando y reflexionando en el mismo.
“La Gestión estratégica supone un abordaje de lo complejo, pero lejos de construir un modelo de intervención que pretenda asumir todos los aspectos de la realidad de manera simultanea llevando a la inacción y a la desesperación, propone establecer un foco hacia donde orientar la acción de la institución permite establecer lo prioritario para realizar un abordaje claramente institucional, donde lo importante no quede aprisionado por lo urgente. Gestionar no es administrar cosas sino resolver problemas actuales o potenciales. De esta manera la gestión se orienta al compromiso tanto con los procesos como con los resultados obtenidos, en el marco de una institucionalidad que garantice su gobernabilidad. La gobernabilidad tiene que ver con el desarrollo del pensamiento crítico, el respeto por el pluralismo y el disenso y con la formación de una actitud participativa. Además esta vinculada al modo de concebir la responsabilidad, que pasa a ser compartida por todos los actores, sin desconocer la responsabilidad de la normativa adjudicada al director. La gobernabilidad incorpora al quehacer la imperiosa necesidad de generar confianza, participación y consenso.”
A partir de la lectura reflexiva realizada, vincule su estilo de gestión con el siguiente texto: (Realice una síntesis de las conclusiones abordadas)
NUEVAS REGLAS PARA QUE NADIE APRENDA NADA
“Todos aquellos que alguna vez llegaron a ser ellos mismos, tienen algo en común: alguna vez dijeron “el emperador esta desnudo”. Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el mas difícil de ver, oír, dialogar, hacer, sentir, aprender y crecer.
Si se acercaron a organizaciones, fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sabiduría compartida y no refugiar sus miedos en el poder que da una estructura. Vivieron y ayudaron a vivir. Se jugaron y ayudaron a jugarse. ¿Qué mas se puede pedir?
Claro que vivir no es obligatorio y aprender menos. Siempre se puede optar por usar la energía para dejar el mundo quieto. Para esta opción las que siguen son recetas infalibles.
Convénzase de que usted sabe de antemano lo que van a decir.
Cuando le hablen, piense en otra cosa.
Diga cosas distintas a las que cree y piensa.
No cambie de idea, no de el brazo a torce.
Mantenga los errores ocultos.
Dígale a su jefe que todo anda bien y a su gente que todo anda mal.
Busque un culpable.
Cuando una cosa sea grave, no la ponga en discusión.
Trate de que la gente tenga la información lo más segmentada posible. Así evitará que pululen opiniones y puntas de vista.
Cuando haya que dar una noticia desagradable, lance primero el rumor para facilitar las cosas.
Divida para reinar.
Asegúrese que la responsabilidad sea siempre de otros.
Elija ser conducido, la responsabilidad es del que manda.
Cuando algo anda mal, trate de que cambien los otros.
Castigue los errores mas vigorosamente de lo que premia los logros.
Sea complaciente con sus jefes y desconsiderado con sus empleados.
Tenga siempre consideración con la gente incompetente, que lleva y trae información, en algunos casos infundada.
Relativice los logros de su gente.
De los objetivos y las conclusiones de las reuniones por sobreentendido aunque no se llegue ningún resultado.
No convenza, abrume.
Comunique las malas noticias, de tal forma que parezcan buenas.
Defienda su posición sin indagar el punto de vista de los otros.
Nada es grave si usted pueda controlarlo.
No se sorprenda nunca de nada.
GORE, Ernesto, La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Pag. 374 y 375.
Cuando le hablen, piense en otra cosa.
Diga cosas distintas a las que cree y piensa.
No cambie de idea, no de el brazo a torce.
Mantenga los errores ocultos.
Dígale a su jefe que todo anda bien y a su gente que todo anda mal.
Busque un culpable.
Cuando una cosa sea grave, no la ponga en discusión.
Trate de que la gente tenga la información lo más segmentada posible. Así evitará que pululen opiniones y puntas de vista.
Cuando haya que dar una noticia desagradable, lance primero el rumor para facilitar las cosas.
Divida para reinar.
Asegúrese que la responsabilidad sea siempre de otros.
Elija ser conducido, la responsabilidad es del que manda.
Cuando algo anda mal, trate de que cambien los otros.
Castigue los errores mas vigorosamente de lo que premia los logros.
Sea complaciente con sus jefes y desconsiderado con sus empleados.
Tenga siempre consideración con la gente incompetente, que lleva y trae información, en algunos casos infundada.
Relativice los logros de su gente.
De los objetivos y las conclusiones de las reuniones por sobreentendido aunque no se llegue ningún resultado.
No convenza, abrume.
Comunique las malas noticias, de tal forma que parezcan buenas.
Defienda su posición sin indagar el punto de vista de los otros.
Nada es grave si usted pueda controlarlo.
No se sorprenda nunca de nada.
GORE, Ernesto, La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Pag. 374 y 375.
Actividad Nº 6
Desde una concepción sistémica, podemos organizar los diferentes agregados funcionales de una institución en áreas de gestión y a su vez, subdividir dichas áreas en procesos básicos de gestión y establecer una escala de observación simple, como muestra la siguiente tabla. Es necesario definir operacionalmente que significa cada una de estas valoraciones, donde 5 es la máxima y 1 es la mínima valoración.
Desde una concepción sistémica, podemos organizar los diferentes agregados funcionales de una institución en áreas de gestión y a su vez, subdividir dichas áreas en procesos básicos de gestión y establecer una escala de observación simple, como muestra la siguiente tabla. Es necesario definir operacionalmente que significa cada una de estas valoraciones, donde 5 es la máxima y 1 es la mínima valoración.
AREAS DE GESTION - PROCESOS BÁSICOS
GESTION DE
PROCESOS
- ADMINISTRACIÓN.
- NVESTIGACIÓN.
- CAPACITACION.
- GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS
Y TECNOLÓGICOS.
- PLANIFICACIÓN Y EVALUACION.
GESTION DE
PRODUCTOS
- OFERTAS FORMATIVAS.
- IDEAS E INNOVACIÓN.
- METODOLOGÍAS, INSTRUMENTOS DE GESTION
- CREATIVIDAD.
GESTION DE
PERSONAS
- ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
- ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.
- ACTUALIZACION.
- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
- SISTEMA DE COMPENSACIÓN DE EQUIPOS DE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS.
GESTION DE
RELACIONES CON EL ENTORNO
- RELACIONES CON OTRAS OFICINAS.
- RELACIONES CON OTRAS DEPENDENCIAS.
- RELACIONES CON OTROS ORGANISMOS.
- RELACIONES CON OTROS PROFESIONALES.
- RELACIONES CON ENTIDADES DE COOPERACIÓN GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES.
ESCALA DE VALORACIÓN.
5(Sobresaliente) 4(Muy Bueno) 3(Bueno) 2 (Regular) 1(Malo)
Actividad Nº 7
El siguiente instrumento permite reflexionar sobre los rasgos de la cultura institucional y establecer prioridades de las cuestiones a tratar. Para ello en forma individual (y anónima) cada uno de los miembros de la institución completará la siguiente tabla.
Marque con una cruz el concepto que crea usted que representa más su institución.
AUTORITARISMO.
PARTICIPACIÓN.
UNIFORMIDAD.
CREATIVIDAD.
CUANTITATIVO.
CUALITATIVO.
OCULTAMIENTO DEL CONFLICTO.
RESOLUCION DEL CONFLICTO.
SISTEMA CERRADO.
SISTEMA ABIERTO.
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.
SIN EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.
CON EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.
COMPETITIVIDAD.
COLABORACION.
ORG. QUE SOLO TRANSMITE.
ORG. QUE TAMBIEN APRENDE.
TRABAJO INDIVIDUAL.
TRABAJO EN EQUIPO.
TRABAJO COERCITIVO.
TRABAJO RESPONSABLE.
LA INSTITUCIÓN ESTA AISLADA.
LA INSTITUCIÓN ES PARTE DE UNA RED.
SIN RESPONSABILIDAD DE LOS RESULTADOS.
CON RESPONSABILIDAD POR
LOS RESULTADOS.
Marque con una cruz el concepto que crea usted que representa más su institución.
AUTORITARISMO.
PARTICIPACIÓN.
UNIFORMIDAD.
CREATIVIDAD.
CUANTITATIVO.
CUALITATIVO.
OCULTAMIENTO DEL CONFLICTO.
RESOLUCION DEL CONFLICTO.
SISTEMA CERRADO.
SISTEMA ABIERTO.
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.
SIN EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.
CON EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.
COMPETITIVIDAD.
COLABORACION.
ORG. QUE SOLO TRANSMITE.
ORG. QUE TAMBIEN APRENDE.
TRABAJO INDIVIDUAL.
TRABAJO EN EQUIPO.
TRABAJO COERCITIVO.
TRABAJO RESPONSABLE.
LA INSTITUCIÓN ESTA AISLADA.
LA INSTITUCIÓN ES PARTE DE UNA RED.
SIN RESPONSABILIDAD DE LOS RESULTADOS.
CON RESPONSABILIDAD POR
LOS RESULTADOS.
Actividad N°1
Con el objeto de unificar el discurso, sería conveniente que describamos, para recordar algunos conceptos.
Actividad propuesta
A continuación de cada palabra sugerida, describa sintéticamente lo que significa para usted en no más de dos renglones.
GESTION:
MISIÓN INSTITUCIONAL:
VISION INSTITUCIONAL:
CAPACIDADES PROFESIONALES:
COMPETENCIAS PROFESIONALES:
PLANIFICACIÓN:
ADMINISTRACIÓN:
APTITUD:
ACTITUD:
CAPACITACION:
CALIDAD:
Seguramente, usted ha expresado sus ideas en función de todo un bagaje cultural proporcionado por las lecturas que realizó y su desarrollo laboral.
Siguiendo con la actividad, lea el ‘Glosario’ adjunto a continuación.
GLOSARIO:
ACTIVIDADES PROFESIONALES: Desempeños complejos de una persona en situaciones de trabajo que involucran y movilizan capacidades transferibles a diversos contextos.
ALCANCES Y CONDICIONES DEL EJERCICIO PROFESIONAL: Conjunto de indicadores que permiten caracterizar el contexto en el que se desarrollan las actividades de un área de competencia. Estos indicadores se refieren a: principales resultados esperados del trabajo; medios de producción o de tratamiento de la información con los que se trabaja; procesos; técnicas y regulaciones normativas que caracterizan su entorno; datos e información utilizados en la actividad; relaciones funcionales y/o jerárquicas.
ÁREAS DE COMPETENCIAS: Constituyen el primer nivel de especificación del perfil profesional. Partiendo del análisis del campo profesional, recortan las grandes áreas de actividad en las que el técnico interviene poniendo en juego sus capacidades. Estas grandes áreas suelen coincidir con funciones fundamentales y permanentes que deben garantizarse en los distintos ámbitos de trabajo de su área ocupacional. Al identificar un área de competencia sólo se afirma que es dentro de ella que el profesional deberá definir sus competencias. El alcance y el nivel de esa competencia se determinan en otros niveles de especificación del perfil.
CAPACIDADES PROFESIONALES: Conjunto de saberes articulados (acceso y uso del conocimiento y la información, dominio de procedimientos y aplicación de criterios de responsabilidad social) que se ponen en juego interrelacionadamente en las actividades y situaciones de trabajo identificadas en el perfil profesional .La capacidad, por lo tanto, indica el resultado a alcanzar en el proceso de enseñanza / aprendizaje.
COMPETENCIA: Es la expresión de los logros educativos de los alumnos, que la escuela debe perseguir. Este concepto hace referencia a capacidades complejas, con distinto grado de integración que se manifiestan como “conocimiento puesto en acción”: saber hacer, saber pensar, saber ver, saber decidir, saber valorar, saber comunicar, entre otros. La definición de las competencias está indisolublemente unida a la determinación de contenidos socialmente relevantes y altamente significativos a través de los cuales se desarrollan.
COMPETENCIAS: “Las competencias educativas no son la aplicación de capacidades cognoscitivas, afectivas, psicomotrices aisladas, sino la integración de distintas capacidades en estructuras complejas.”
COMPETENCIA PROFESIONAL: Conjunto complejo e integrado de capacidades que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo a los estándares de profesionalidad y los criterios de responsabilidad social propios de cada área profesional.
PLANIFICACIÓN: Es la acción consistente en llevar a la práctica un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introducen una mayor racionalidad y organización.
Es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida l logro de objetivos.
APRENDIZAJE: Proceso mediante el cual el alumno aprende a desarrollar sus capacidades para solucionar sus necesidades. El desarrollo de aquellas lleva a un cambio, a una modificación relativamente permanente de su conducta, es decir, de su manera de pensar, sentir y hacer.
CONOCIMIENTO: Construcción social de un proceso dialéctico y complejo en donde intervienen factores culturales, socio-políticos y psicológicos.
ENSEÑANZA: Es la acción y efecto de enseñar. Y enseñar supone una intervención, a través de la actividad del Profesor que hace al desarrollo de los alumnos como individuos reflexivos, preocupados por los demás, responsables y que además adquieran conocimientos, conceptos, ideas y destrezas en una serie de áreas y/o materias.
VISIÓN: Es una percepción posible, deseable, realista y creíble del futuro de la Institución Educativa. Se sustenta en el desafío, la inspiración y la motivación. Es tener claro qué espera de la Institución en un año, en cinco, etc. y debe ser compartido y consensuado con toda la comunidad educativa. Así esto se convierte en definitiva, en creencia y compromiso con el futuro.
MISIÓN: Es el estado básico de la existencia y los objetivos de una Institución Educativa. Esta debe ser revisada con el transcurso del tiempo procurando que responda a las necesidades de la comunidad, y reflejar el pensamiento y los valores de sus fundadores. No hay peor declaración de misión que aquella que sólo queda en la letra.
Ahora compare sus apreciaciones con las definiciones del glosario, si considera necesario realice los ajustes pertinentes.
Esta propuesta nos ayudará para unificar criterios semánticos. Sin lugar a dudas los conceptos formulados han sido recordados, y por qué no, discutidos con el sólo fin de incorporarlos y “Hablar en un mismo lenguaje” compartiendo un campo común.
Es así que siguiendo con la línea de recordar, creemos que se deben tener presentes las definiciones de formación de competencia en sus tres niveles
“El saber”
“El saber ser”
“El saber Hacer”
El saber apunta a conseguir una sólida formación básica que le permita la creatividad, el cambio a través de actitudes críticas, un razonamiento lógico, relacionar y aplicar conocimientos, capacidad de iniciativa, capacidad de reacción rápida, autodisciplina, capacidad de asociarse para producir con otros, etc. En síntesis: “... un conjunto de conocimientos teóricos-prácticos con capacidades mentales y educativas para la convivencia y la integración, no sólo para enfrentar los cambios, sino para provocarlos” (INET – 1995)
El saber ser nos remite a competencias que permitan una formación integral nutrida de los valores científicamente válidos y socialmente significativa. Por un lado, las éticas, entendidas como la capacidad de relación justa y solidaria con los demás; por otro lado, las tecnologías como capacidad de resolución y de respuestas a las necesidades
El saber hacer son las competencias estrictamente técnico-profesionales que siguen normas que están en consonancia con el cambio sociales.
Las definiciones anteriores son expuestas en un documento del INET de 1995 ¿concuerda con las definiciones?, fundamente su respuesta sea positiva o negativa, es importante su opinión en base a su experiencia y formación profesional en el campo de la ciencia que corresponda.
Actividad Nº 2Con el objeto de unificar el discurso, sería conveniente que describamos, para recordar algunos conceptos.
Actividad propuesta
A continuación de cada palabra sugerida, describa sintéticamente lo que significa para usted en no más de dos renglones.
GESTION:
MISIÓN INSTITUCIONAL:
VISION INSTITUCIONAL:
CAPACIDADES PROFESIONALES:
COMPETENCIAS PROFESIONALES:
PLANIFICACIÓN:
ADMINISTRACIÓN:
APTITUD:
ACTITUD:
CAPACITACION:
CALIDAD:
Seguramente, usted ha expresado sus ideas en función de todo un bagaje cultural proporcionado por las lecturas que realizó y su desarrollo laboral.
Siguiendo con la actividad, lea el ‘Glosario’ adjunto a continuación.
GLOSARIO:
ACTIVIDADES PROFESIONALES: Desempeños complejos de una persona en situaciones de trabajo que involucran y movilizan capacidades transferibles a diversos contextos.
ALCANCES Y CONDICIONES DEL EJERCICIO PROFESIONAL: Conjunto de indicadores que permiten caracterizar el contexto en el que se desarrollan las actividades de un área de competencia. Estos indicadores se refieren a: principales resultados esperados del trabajo; medios de producción o de tratamiento de la información con los que se trabaja; procesos; técnicas y regulaciones normativas que caracterizan su entorno; datos e información utilizados en la actividad; relaciones funcionales y/o jerárquicas.
ÁREAS DE COMPETENCIAS: Constituyen el primer nivel de especificación del perfil profesional. Partiendo del análisis del campo profesional, recortan las grandes áreas de actividad en las que el técnico interviene poniendo en juego sus capacidades. Estas grandes áreas suelen coincidir con funciones fundamentales y permanentes que deben garantizarse en los distintos ámbitos de trabajo de su área ocupacional. Al identificar un área de competencia sólo se afirma que es dentro de ella que el profesional deberá definir sus competencias. El alcance y el nivel de esa competencia se determinan en otros niveles de especificación del perfil.
CAPACIDADES PROFESIONALES: Conjunto de saberes articulados (acceso y uso del conocimiento y la información, dominio de procedimientos y aplicación de criterios de responsabilidad social) que se ponen en juego interrelacionadamente en las actividades y situaciones de trabajo identificadas en el perfil profesional .La capacidad, por lo tanto, indica el resultado a alcanzar en el proceso de enseñanza / aprendizaje.
COMPETENCIA: Es la expresión de los logros educativos de los alumnos, que la escuela debe perseguir. Este concepto hace referencia a capacidades complejas, con distinto grado de integración que se manifiestan como “conocimiento puesto en acción”: saber hacer, saber pensar, saber ver, saber decidir, saber valorar, saber comunicar, entre otros. La definición de las competencias está indisolublemente unida a la determinación de contenidos socialmente relevantes y altamente significativos a través de los cuales se desarrollan.
COMPETENCIAS: “Las competencias educativas no son la aplicación de capacidades cognoscitivas, afectivas, psicomotrices aisladas, sino la integración de distintas capacidades en estructuras complejas.”
COMPETENCIA PROFESIONAL: Conjunto complejo e integrado de capacidades que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo a los estándares de profesionalidad y los criterios de responsabilidad social propios de cada área profesional.
PLANIFICACIÓN: Es la acción consistente en llevar a la práctica un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introducen una mayor racionalidad y organización.
Es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida l logro de objetivos.
APRENDIZAJE: Proceso mediante el cual el alumno aprende a desarrollar sus capacidades para solucionar sus necesidades. El desarrollo de aquellas lleva a un cambio, a una modificación relativamente permanente de su conducta, es decir, de su manera de pensar, sentir y hacer.
CONOCIMIENTO: Construcción social de un proceso dialéctico y complejo en donde intervienen factores culturales, socio-políticos y psicológicos.
ENSEÑANZA: Es la acción y efecto de enseñar. Y enseñar supone una intervención, a través de la actividad del Profesor que hace al desarrollo de los alumnos como individuos reflexivos, preocupados por los demás, responsables y que además adquieran conocimientos, conceptos, ideas y destrezas en una serie de áreas y/o materias.
VISIÓN: Es una percepción posible, deseable, realista y creíble del futuro de la Institución Educativa. Se sustenta en el desafío, la inspiración y la motivación. Es tener claro qué espera de la Institución en un año, en cinco, etc. y debe ser compartido y consensuado con toda la comunidad educativa. Así esto se convierte en definitiva, en creencia y compromiso con el futuro.
MISIÓN: Es el estado básico de la existencia y los objetivos de una Institución Educativa. Esta debe ser revisada con el transcurso del tiempo procurando que responda a las necesidades de la comunidad, y reflejar el pensamiento y los valores de sus fundadores. No hay peor declaración de misión que aquella que sólo queda en la letra.
Ahora compare sus apreciaciones con las definiciones del glosario, si considera necesario realice los ajustes pertinentes.
Esta propuesta nos ayudará para unificar criterios semánticos. Sin lugar a dudas los conceptos formulados han sido recordados, y por qué no, discutidos con el sólo fin de incorporarlos y “Hablar en un mismo lenguaje” compartiendo un campo común.
Es así que siguiendo con la línea de recordar, creemos que se deben tener presentes las definiciones de formación de competencia en sus tres niveles
“El saber”
“El saber ser”
“El saber Hacer”
El saber apunta a conseguir una sólida formación básica que le permita la creatividad, el cambio a través de actitudes críticas, un razonamiento lógico, relacionar y aplicar conocimientos, capacidad de iniciativa, capacidad de reacción rápida, autodisciplina, capacidad de asociarse para producir con otros, etc. En síntesis: “... un conjunto de conocimientos teóricos-prácticos con capacidades mentales y educativas para la convivencia y la integración, no sólo para enfrentar los cambios, sino para provocarlos” (INET – 1995)
El saber ser nos remite a competencias que permitan una formación integral nutrida de los valores científicamente válidos y socialmente significativa. Por un lado, las éticas, entendidas como la capacidad de relación justa y solidaria con los demás; por otro lado, las tecnologías como capacidad de resolución y de respuestas a las necesidades
El saber hacer son las competencias estrictamente técnico-profesionales que siguen normas que están en consonancia con el cambio sociales.
Las definiciones anteriores son expuestas en un documento del INET de 1995 ¿concuerda con las definiciones?, fundamente su respuesta sea positiva o negativa, es importante su opinión en base a su experiencia y formación profesional en el campo de la ciencia que corresponda.
Calidad y Evaluación como ejes direccionales, intentan dar respuesta a la necesidad de brindar a los Equipos de trabajo, un instrumento para realizar un primer abordaje de la realidad institucional. Además de comprender la importancia de la resolución de situaciones problemas como herramienta para abordar el conocimiento de la realidad institucional.
Como hemos visto la reflexión e implementación de la evaluación debería ser un tema de preocupación de las Instituciones. Es evidente que la imagen de la evaluación se ha vinculado con amenazas y riesgo y no con una actitud tranquila de observación y reflexión.
Por ello, se considera importante minimizar los efectos inhibidores o bloqueadores ante una evaluación y estimular o promover los efectos facilitadores de la misma.
Responda si alguna de estas problemáticas fueron abordadas en reuniones de personal, departamentales, de Consejo Escolar, etc.:
· ¿Conoce la Misión Institucional? En caso de no conocerla, mire la cartelera dispuesta en el edificio escolar, donde se hace referencia a la misma.
· ¿Considera que la Misión Institucional está claramente establecida de acuerdo a las necesidades del entorno?
· ¿Cree usted, que la comunidad educativa tiene una mirada clara de la Misión Institucional del Organismo al cual pertenece?
· ¿Cómo ha sido y es la construcción de la Misión Institucional?
· ¿Cómo calificaría el uso de recursos generales institucionales? Especifique el criterio utilizado.
· ¿Qué fortalezas y dificultades a nivel institucional considera que existen? Análisis de matriz FODA.
Esta transformación del concepto de evaluación impacta en todo el sistema lo que permite determinar nuevos ritmos, rumbos y modos.
La transformación también produce cambios sustanciales en el Modelo de Gestión. La Gestión o empowerment , implica saber extraer de cada ser humano lo más positivo para integrarlo a un equipo de trabajo. Es importante distinguir que gestionamos tiempo, conocimientos, espacios físicos, roles y funciones, responsabilidad de las personas, equipos de personas, en definitivas recursos funcionales, administrativos, humanos etc . MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN, La Gestión Administrativa. Curso para Supervisores y Directores de las Instituciones Educativas. Buenos Aires, 1998. Pág. 18.
La Transformación requiere de la Planificación que debe ser el resultado del consenso, dicha planificación se presenta como una herramienta para generar innovaciones en la Institución, es el punto de referencia para encontrar la razón y justificación de las decisiones que se toman a diario en las instituciones. Es un instrumento abierto, flexible, susceptible de revisión y mejoras constantes.
Como hemos visto la reflexión e implementación de la evaluación debería ser un tema de preocupación de las Instituciones. Es evidente que la imagen de la evaluación se ha vinculado con amenazas y riesgo y no con una actitud tranquila de observación y reflexión.
Por ello, se considera importante minimizar los efectos inhibidores o bloqueadores ante una evaluación y estimular o promover los efectos facilitadores de la misma.
Responda si alguna de estas problemáticas fueron abordadas en reuniones de personal, departamentales, de Consejo Escolar, etc.:
· ¿Conoce la Misión Institucional? En caso de no conocerla, mire la cartelera dispuesta en el edificio escolar, donde se hace referencia a la misma.
· ¿Considera que la Misión Institucional está claramente establecida de acuerdo a las necesidades del entorno?
· ¿Cree usted, que la comunidad educativa tiene una mirada clara de la Misión Institucional del Organismo al cual pertenece?
· ¿Cómo ha sido y es la construcción de la Misión Institucional?
· ¿Cómo calificaría el uso de recursos generales institucionales? Especifique el criterio utilizado.
· ¿Qué fortalezas y dificultades a nivel institucional considera que existen? Análisis de matriz FODA.
Esta transformación del concepto de evaluación impacta en todo el sistema lo que permite determinar nuevos ritmos, rumbos y modos.
La transformación también produce cambios sustanciales en el Modelo de Gestión. La Gestión o empowerment , implica saber extraer de cada ser humano lo más positivo para integrarlo a un equipo de trabajo. Es importante distinguir que gestionamos tiempo, conocimientos, espacios físicos, roles y funciones, responsabilidad de las personas, equipos de personas, en definitivas recursos funcionales, administrativos, humanos etc . MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN, La Gestión Administrativa. Curso para Supervisores y Directores de las Instituciones Educativas. Buenos Aires, 1998. Pág. 18.
La Transformación requiere de la Planificación que debe ser el resultado del consenso, dicha planificación se presenta como una herramienta para generar innovaciones en la Institución, es el punto de referencia para encontrar la razón y justificación de las decisiones que se toman a diario en las instituciones. Es un instrumento abierto, flexible, susceptible de revisión y mejoras constantes.
Actividad N° 3
Realizaremos la aplicación de la Técnica de Árbol de Problemas para completar el relevamiento de datos iniciado con la Actividad Nº 2 donde aplicamos la matriz FODA. Para lograrlo seguiremos las siguientes actividades:
a) Responda a los siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de Organización tiene su institución es verticalista, funcional, pragmática, centralizada, jerarquizada, ...? Explique el tipo seleccionado.
¿Cuál es el estilo de relación predominante: burocrática, dinámica, flexible, autoritaria, innovadora, etc?
¿Cómo es la comunicación entre los diferentes niveles: fluida, intermitente, pautada, jerarquizada, ...?
¿Cómo se toman las decisiones? Explique el proceso.
¿Cómo se definen los objetivos? Explique el proceso.
¿Cómo se comunican los objetivos? Explique los medios que se utilizan.
¿Cómo se diseñan las metas? Explique el proceso.
¿Cómo se coordinan las actividades? Explique el proceso y los responsables.
¿Cómo se hace el seguimiento y control interno de las actividades y sus resultados? Explique el proceso.
¿Quién lo realiza?
¿Para que se realiza?
¿Cómo se realiza el seguimiento y evaluación de la gestión?
¿Cómo se aplican las correcciones?
Realizaremos la aplicación de la Técnica de Árbol de Problemas para completar el relevamiento de datos iniciado con la Actividad Nº 2 donde aplicamos la matriz FODA. Para lograrlo seguiremos las siguientes actividades:
a) Responda a los siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de Organización tiene su institución es verticalista, funcional, pragmática, centralizada, jerarquizada, ...? Explique el tipo seleccionado.
¿Cuál es el estilo de relación predominante: burocrática, dinámica, flexible, autoritaria, innovadora, etc?
¿Cómo es la comunicación entre los diferentes niveles: fluida, intermitente, pautada, jerarquizada, ...?
¿Cómo se toman las decisiones? Explique el proceso.
¿Cómo se definen los objetivos? Explique el proceso.
¿Cómo se comunican los objetivos? Explique los medios que se utilizan.
¿Cómo se diseñan las metas? Explique el proceso.
¿Cómo se coordinan las actividades? Explique el proceso y los responsables.
¿Cómo se hace el seguimiento y control interno de las actividades y sus resultados? Explique el proceso.
¿Quién lo realiza?
¿Para que se realiza?
¿Cómo se realiza el seguimiento y evaluación de la gestión?
¿Cómo se aplican las correcciones?
b) A continuación se les prepone elaborar una plantilla considerando:
ÁMBITO
PROBLEMA
CAUSA
ESTRATEGIA DE PARA ENFRENTARLO.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
COMUNICACIÓN.
COORDINACIÓN INTERDISCIPLINAR.
PARTICIPACIÓN.
ÁMBITO
PROBLEMA
CAUSA
ESTRATEGIA DE PARA ENFRENTARLO.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
COMUNICACIÓN.
COORDINACIÓN INTERDISCIPLINAR.
PARTICIPACIÓN.
CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.
ACTITUD Y APTITUD DEL PERSONAL.
SERVICIOS GENERALES.
ACTITUD Y APTITUD DEL PERSONAL.
SERVICIOS GENERALES.
c) Aplicaremos la técnica del Árbol de Problemas definiendo el Problema Troncal.
¿Cómo se elabora un árbol de problemas?
PASO 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.
PASO 2: Formular en pocas palabras el problema central.
PASO 3: Anotar las causas del problema central.
PASO 4:Anotarlos efectos provocados por el problema centra
PASO 5:Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de árbol de problemas.
PASO 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
¿Cómo se elabora un árbol de problemas?
PASO 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.
PASO 2: Formular en pocas palabras el problema central.
PASO 3: Anotar las causas del problema central.
PASO 4:Anotarlos efectos provocados por el problema centra
PASO 5:Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de árbol de problemas.
PASO 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Análisis de los problemas puntos clave: Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado existente negativo.
Falta de respuestas: incorrecto. Equipo no funciona: correcto.
La importancia de un problema no esta determinada por su ubicación en el árbol de problema. Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
Formular el problema como un estado negativo. Escribir un solo problema por tarjeta.
Una vez analizados los problemas se pueden utilizar una serie de filtros para decidir si un problema permanece en la lista o no.
Para las siguientes actividades comuníquese con su equipo de trabajo.
REDUCCIÓN DE PROBLEMAS
¿El problema analizado esta vinculado con la Visión y Misión Institucional?
¿El problema está dentro del área de influencia y/o de poder control del equipo de trabajo?
¿La resolución de este problema tendrá un mayor impacto en la calidad de los resultados?
SI LA RESPUESTA A ALGUNA DE ESTAS PREGUNTAS ES NEGATIVA, DEBERA SACAR EL PROBLEMA DE LA LISTA.
REDUCCIÓN DE SOLUCIONES
¿Existe la probabilidad que esta solución resuelva el problema?
¿La solución es factible?
¿La solución está dentro de las funciones establecidas para el equipo de trabajo?
¿Es una solución que el equipo puede afrontar?
SI LA RESPUESTA A CUALQUIERA DE LAS PREGUNTAS ES NEGATIVA, DEBERA SACAR EL PROBLEMA DE LA LISTA.
A continuación se propone elaborar un formulario que puede ser utilizado en los siguientes procesos:
Proceso de selección del problema (criterios definidos por el equipo)
Proceso de selección de soluciones (criterios definidos por el equipo)
Proceso de jerarquización de criterios para los problemas.
Proceso de ordenamiento de criterios para las soluciones.
Una vez analizados los problemas se pueden utilizar una serie de filtros para decidir si un problema permanece en la lista o no.
Para las siguientes actividades comuníquese con su equipo de trabajo.
REDUCCIÓN DE PROBLEMAS
¿El problema analizado esta vinculado con la Visión y Misión Institucional?
¿El problema está dentro del área de influencia y/o de poder control del equipo de trabajo?
¿La resolución de este problema tendrá un mayor impacto en la calidad de los resultados?
SI LA RESPUESTA A ALGUNA DE ESTAS PREGUNTAS ES NEGATIVA, DEBERA SACAR EL PROBLEMA DE LA LISTA.
REDUCCIÓN DE SOLUCIONES
¿Existe la probabilidad que esta solución resuelva el problema?
¿La solución es factible?
¿La solución está dentro de las funciones establecidas para el equipo de trabajo?
¿Es una solución que el equipo puede afrontar?
SI LA RESPUESTA A CUALQUIERA DE LAS PREGUNTAS ES NEGATIVA, DEBERA SACAR EL PROBLEMA DE LA LISTA.
A continuación se propone elaborar un formulario que puede ser utilizado en los siguientes procesos:
Proceso de selección del problema (criterios definidos por el equipo)
Proceso de selección de soluciones (criterios definidos por el equipo)
Proceso de jerarquización de criterios para los problemas.
Proceso de ordenamiento de criterios para las soluciones.
FORMULARIO DE JERARQUIZACION DE CRITERIOS
PARA LA SELECCIÓN DE PROBLEMAS.
PARA LA SELECCIÓN DE PROBLEMAS.
Consta de dos columnas, la una CRITERIOS PARA JERARQUIZAR LOS PROBLEMAS y la otra ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
En la primera se incluye:
En la primera se incluye:
¿Puede el equipo resolver el problema?
¿Es importante el problema?
¿Puede el equipo controlar este problema?
¿Ha acordado el equipo que este es un problema en el que ellos desean trabajar?
¿Es importante el problema?
¿Puede el equipo controlar este problema?
¿Ha acordado el equipo que este es un problema en el que ellos desean trabajar?
A continuación se presentan los criterios para la resolución de un problema:
RESOLUCIÓN: El grado de capacidad con que cuenta el equipo para resolver el problema y/o actividad.
IMPORTANCIA: La urgencia que con que se presenta la necesidad de solución.
CONTROL: El grado de control que el equipo tiene para definir la distribución de roles, funciones y disponer soluciones a los problemas para su mejor control.
DIFICULTAD: La evaluación anticipada del equipo acerca de las dificultades que encontraran mientras trabajen en la búsqueda de soluciones.
TIEMPO: El análisis de la cantidad de tiempo que será necesario para realizar la actividad.
RECURSOS: La cantidad de recursos internos y externos requeridos para resolver la experiencia (personas, tiempo disponible, tareas extra etc).
RESOLUCIÓN: El grado de capacidad con que cuenta el equipo para resolver el problema y/o actividad.
IMPORTANCIA: La urgencia que con que se presenta la necesidad de solución.
CONTROL: El grado de control que el equipo tiene para definir la distribución de roles, funciones y disponer soluciones a los problemas para su mejor control.
DIFICULTAD: La evaluación anticipada del equipo acerca de las dificultades que encontraran mientras trabajen en la búsqueda de soluciones.
TIEMPO: El análisis de la cantidad de tiempo que será necesario para realizar la actividad.
RECURSOS: La cantidad de recursos internos y externos requeridos para resolver la experiencia (personas, tiempo disponible, tareas extra etc).
EVALUACIÓN INTEGRAL DE LAS INSTITUCIONES:
DE LAS INTENCIONES A LAS CONCRECIONES.
El Proceso de Evaluación es entendido como:
“Proceso constructivo que es medio y espacio
para el aprendizaje institucional donde se
DE LAS INTENCIONES A LAS CONCRECIONES.
El Proceso de Evaluación es entendido como:
“Proceso constructivo que es medio y espacio
para el aprendizaje institucional donde se
recuperan experiencias previas, confianza,
participación, se estimula la investigación,
reflexión, planificación para la toma de decisiones.”
Este Proceso presenta características complejas que se sostienen en dos ejes básicos:
· Lo Educativo que como tal es un proceso multivariado que recibe determinaciones desde diferentes instancias.
· Un Proyecto que implica intentos de transformación de la realidad, lo que lo sitúa en el medio de las fuerzas antagónicas que pugnan por cambiar y por no cambiar.
AGUERRONDO, Inés, El Planeamiento como instrumento de cambio. 1991.
Lograr la modificación de la realidad no es fácil, el proceso de evaluación requiere potenciar los siguientes niveles de análisis:
1. Condiciones de viabilidad.
2. Proceso de génesis-implantación.
3. Resultados del Proyecto.
4. La eficacia en la Gestión del Proyecto.
Para esto se necesitan resolver interrogantes claves como:
¿Para que se va a e valuar?
¿Qué es lo que se va evaluar?
¿Cómo se va a evaluar?
Estos interrogantes se convierten en tres grandes opciones:
1. Evaluación de los objetivos y fines del Proyecto.
2. Evaluación del proceso o de los medios.
3. Evaluación del impacto.
Este Proceso presenta características complejas que se sostienen en dos ejes básicos:
· Lo Educativo que como tal es un proceso multivariado que recibe determinaciones desde diferentes instancias.
· Un Proyecto que implica intentos de transformación de la realidad, lo que lo sitúa en el medio de las fuerzas antagónicas que pugnan por cambiar y por no cambiar.
AGUERRONDO, Inés, El Planeamiento como instrumento de cambio. 1991.
Lograr la modificación de la realidad no es fácil, el proceso de evaluación requiere potenciar los siguientes niveles de análisis:
1. Condiciones de viabilidad.
2. Proceso de génesis-implantación.
3. Resultados del Proyecto.
4. La eficacia en la Gestión del Proyecto.
Para esto se necesitan resolver interrogantes claves como:
¿Para que se va a e valuar?
¿Qué es lo que se va evaluar?
¿Cómo se va a evaluar?
Estos interrogantes se convierten en tres grandes opciones:
1. Evaluación de los objetivos y fines del Proyecto.
2. Evaluación del proceso o de los medios.
3. Evaluación del impacto.
La evaluación es un proceso que se aplica a los demás procesos, incluida ella misma:
1. PLANIFIQUE: Establecer entre todos las líneas de acción.
2. HAGA: Concretar las estrategias diseñadas.
3. VERIFIQUE: Monitorear, observar, aplicar instrumentos, atender indicadores.
4. ACTUE: Decidir la actuación futura en función de los resultados obtenidos. Dar continuidad a la acción o rediseñarla, aplicando los ajustes necesarios surgidos durante el proceso.
FARJAT, Liliana, Gestión Educativa Institucional. Buenos Aires, Lugar, 1998. Pág. 84.
El concepto de calidad lejos de ser unívoco y estricto exige aceptar la multidimensionalidad y complejidad de la definición e interpretación del mismo, tanto a nivel general como aplicado al sector educación.
Cuando hablamos de calidad de la educación, es precisamente que el concepto de calidad exige resignificarlo en función de la particularidad de contexto y situaciones. Las personas se desarrollan, se humanizan y humanizan el trabajo cuando participan activa y colectivamente en el mejoramiento de los procesos de trabajo.
Para verificar las mejoras en el proceso se requiere de una evaluación y reestructuración permanente teniendo como instrumentos para relevar información “los indicadores de evaluación” que son señales que se contextualizan a partir de un referente y actúan como una alarma que alerta de algo en el sistema que puede estar fallando, simplemente nos remite a estudiar que puede estar sucediendo para conocer las verdaderas causas de anomalía y así poder repararlas.
La propuesta es la Evaluación Integral de la Institución: de las intenciones a las concreciones, plantear la interrelación en una Institución de indicadores de calidad que actúan en forma complementaria:
1. FUNCIONALIDAD: Se refiere al ‘Para Quienes’. Responde a la capacidad de satisfacer las exigencias del entorno y los requerimientos de la Comunidad. La coherencia entre objetivos, metas y resultados, expectativas y necesidades socioculturales.
2. EFECTIVIDAD Se refiere al ‘Para Qué’, es decir, la Misión y Visión Institucional.
3. EFICACIA: Se refiere al ‘Qué’, es decir, el Logro de los Objetivos.
4. RELEVANCIA: Se refiere a ‘Quienes’, es decir al Desarrollo Social e Individual de los protagonistas del Proceso de Enseñanza Aprendizaje.
5. EFICIENCIA: Se refiere al ‘Como’, es decir al buen uso de los Recursos.
6. CALIDAD DE LOS PROCESOS: Se refiere al ‘Con Qué’ es decir los Medios de la Acción.(Ej. Directores preparados, adecuado contexto físico para el aprendizaje, materiales de estudio y de trabajo actualizado, estrategias apropiadas, etc).
Estos indicadores son los que en forma articulada deben sostener y alimentar la Calidad y la correcta Ley de Procedimientos Administrativos.
Esto significa mucho más que conseguir bienes económicos para la institución (mejorar la infraestructura, mejorar el mobiliario, conseguir computadoras etc), la Calidad de la formación del personal de la administración pública implica mejorar y superar estilos de Gestión y estilos de Enseñanza Aprendizaje.
Para clarificar la explicación:
1. FUNCIONALIDAD. se refiere a PARA QUIENES.
(Exigencias del entorno social.)
2. EFECTIVIDAD. se refiere a PARA QUÉ.
(Misión y Visión)
3. EFICACIA. se refiere a QUÉ.
(Logro de los objetivos.)
4. RELEVANCIA. se refiere a QUIENES.
(Desarrollo social e individual.)
5. EFICIENCIA. se refiere a CÓMO.
(Buen uso de recursos.)
6. CALIDAD DE PROCESO. se refiere a CON QUÉ.
(Medios de la acción educadora.)
(Exigencias del entorno social.)
2. EFECTIVIDAD. se refiere a PARA QUÉ.
(Misión y Visión)
3. EFICACIA. se refiere a QUÉ.
(Logro de los objetivos.)
4. RELEVANCIA. se refiere a QUIENES.
(Desarrollo social e individual.)
5. EFICIENCIA. se refiere a CÓMO.
(Buen uso de recursos.)
6. CALIDAD DE PROCESO. se refiere a CON QUÉ.
(Medios de la acción educadora.)
El concepto de Calidad no puede ni debe imponer un camino único de evaluación, ni debe significar la aplicación automática de instrumentos para la misma. La innovación y la construcción de instrumentos de evaluación en un Proyecto Institucional de un Organismo Gubernamental, debe ser una práctica constante, procesual en continua revisión en cada institución.
La estructuración de un plan no implica una rigidez que no permita ajustes, sino un marco de contención que puede ser ampliado, mejorado, cambiado, profundizado, etc.
Se presentan una serie de herramientas básicas para que todos nos encaminemos por el mismo sendero. A tal fin, se ha estructurado el material siguiendo un esquema de razonamiento deductivo, mediante el planteo de ejes temáticos.
No se puede cambiar por lo que se ve, se dice, se muestra, se aconseja o se propone. El cambio se da solo a través de reorganizaciones conceptuales que permitan integrar lo nuevo con lo anterior. Las nuevas reorganizaciones conceptuales se logran solo si se permite errar, elaborar y conceptuar.
No hay recetas, porque una propuesta puede resultar exitosa en un contexto institucional y tener un resultado totalmente distinto en otro contexto. Esta es la diferencia entre crear y copiar, las fronteras son cada vez más porosas y el cambio requiere crear.
Planificar y accionar es la clave. Una cosa es informarse, reflexionar y planificar en un grupo de pares sobre determinados líneas de trabajo, contenidos y metodología y otra es accionar en los diferentes sectores
Es necesario pensar las características que la organización y gestión de las instituciones tendrán que asumir en función del contexto, lo que me permitirá determinar objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Para ello es importante:
1. Caracterizar la institución e incorporar herramientas analíticas que permitan mirar la misma desde: Organización Inteligente, Equipos de trabajo multidisciplinarios, Actitudes y Aptitudes, Evaluación, Calidad, Planificación, Proyecto, Gestión, Perfil y rol del Directivo, Autodiagnóstico, Contexto, Comunicación y Vinculación. Las prácticas de reflexión propuestas serán revisadas y reformuladas anualmente.
2. Pensar los cambios de la organización y gestión de la institución para responder al desarrollo de competencias junto a las demandas institucionales, políticas, sociales y empresariales.
3. Reflexionar sobre el perfil, los roles y las funciones del equipo Directivo.
EVALUACIÓN DIAGNOSTICA
NOMBRE Y APELLIDO:
INSTITUCIÓN QUE REPRESENTA:
TITULO PROFESIONAL:
Indique los datos enunciados, lea con atención cada uno de los aspectos considerados en la ficha. La evaluación inicial propuesta se presenta como una encuesta que permitirá evaluar las actitudes de los integrantes de la comunidad educativa hacia las propuestas de cambio.
Los resultados de la misma serán informados a través de la dirección de Web quest suministrada a cada uno de los que participen en la propuesta.
Señale con un circulo la ponderación en la que considere que Ud. se encuentra representado .
Actitudes al iniciar y su Ponderación.
Se presentan una serie de herramientas básicas para que todos nos encaminemos por el mismo sendero. A tal fin, se ha estructurado el material siguiendo un esquema de razonamiento deductivo, mediante el planteo de ejes temáticos.
No se puede cambiar por lo que se ve, se dice, se muestra, se aconseja o se propone. El cambio se da solo a través de reorganizaciones conceptuales que permitan integrar lo nuevo con lo anterior. Las nuevas reorganizaciones conceptuales se logran solo si se permite errar, elaborar y conceptuar.
No hay recetas, porque una propuesta puede resultar exitosa en un contexto institucional y tener un resultado totalmente distinto en otro contexto. Esta es la diferencia entre crear y copiar, las fronteras son cada vez más porosas y el cambio requiere crear.
Planificar y accionar es la clave. Una cosa es informarse, reflexionar y planificar en un grupo de pares sobre determinados líneas de trabajo, contenidos y metodología y otra es accionar en los diferentes sectores
Es necesario pensar las características que la organización y gestión de las instituciones tendrán que asumir en función del contexto, lo que me permitirá determinar objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Para ello es importante:
1. Caracterizar la institución e incorporar herramientas analíticas que permitan mirar la misma desde: Organización Inteligente, Equipos de trabajo multidisciplinarios, Actitudes y Aptitudes, Evaluación, Calidad, Planificación, Proyecto, Gestión, Perfil y rol del Directivo, Autodiagnóstico, Contexto, Comunicación y Vinculación. Las prácticas de reflexión propuestas serán revisadas y reformuladas anualmente.
2. Pensar los cambios de la organización y gestión de la institución para responder al desarrollo de competencias junto a las demandas institucionales, políticas, sociales y empresariales.
3. Reflexionar sobre el perfil, los roles y las funciones del equipo Directivo.
EVALUACIÓN DIAGNOSTICA
NOMBRE Y APELLIDO:
INSTITUCIÓN QUE REPRESENTA:
TITULO PROFESIONAL:
Indique los datos enunciados, lea con atención cada uno de los aspectos considerados en la ficha. La evaluación inicial propuesta se presenta como una encuesta que permitirá evaluar las actitudes de los integrantes de la comunidad educativa hacia las propuestas de cambio.
Los resultados de la misma serán informados a través de la dirección de Web quest suministrada a cada uno de los que participen en la propuesta.
Señale con un circulo la ponderación en la que considere que Ud. se encuentra representado .
Actitudes al iniciar y su Ponderación.
1. Le incomoda que alguien no este de acuerdo con Ud.
Siempre
A veces
Nunca
2. Por lo general, puede confiar en las personas.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
3. Admite que se equivoca, cuando sabe que se equivoco.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
4. Cuando no entiende, pide que se le explique nuevamente.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
5. Interrumpe la exposición de su compañero.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
6. Considera que sabe expresar con claridad sus ideas.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
7. Piensa con claridad cuando esta enojado.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
8. Puede discutir un problema sin enojarse.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
9. En la discusión le es difícil ver el punto de vista del otro.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
10. Le es difícil aceptar críticas constructivas de los demás.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
11. Le es difícil confiar en los demás.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
12. Trata de ocultar las fallas.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
13. Acepta decisiones de otro.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
14. Pone énfasis en mantener buenas relaciones y procura tomar decisiones que no molesten a los demás.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
15. Pone énfasis en lograr decisiones cabales y creativas que sean causa y efecto del entendimiento y acuerdo.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
16. Sigue las opiniones, actitudes e ideas de otros, o evita tomar partida.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
17. Escucha y procura obtener opiniones diferentes. Tiene convicciones firmes y claras, pero no vacila en cambiar su punto de vista cuando las opiniones son lógicamente mejores a las suyas.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
18. Raramente se ve perturbado ya que siempre trata de permanecer neutral.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
19. Reacciona amistosamente para evitar la tensión.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
20. Cuando las cosas no están saliendo bien, se defiende, se resiste y contraataca.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
21. Bajo tensión, se domino, aunque su impaciencia puede ser visible.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
22. Su estado de ánimo es visto fuera de lugar por los demás.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
23. Su estado de ánimo delata su sentimiento de resistencia a los cambios que se proponen.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
24. Su estado de ánimo es rudo y agresivo.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
25. Su estado de ánimo se ajusta a las situaciones en positivo, aun bajo presión.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
26. Su esfuerzo es el necesario para seguir adelante.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
27. Su esfuerzo está orientado a lo personal mas que a la conducción de tareas.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
28. Pone en juego un gran esfuerzo y logra integrar a los demás a esto.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
29. Cuando hay conflicto lo evita.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
30. Cuando hay conflicto se acomodo y lo acepta.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
31. Cuando hay conflicto trata de ganar a toda costa.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
32. Cuando hay conflicto negocia.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
33. Cuando hay conflicto identifica razones y resuelve las causas de fondo.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
34. Conoce las metas del grupo de trabajo del que forma parte.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
35. Hay confianza y apoyo entre sus miembros.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
36. Hay comunicación y participación entre los miembros en los grupos de trabajo donde pertenece.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
37. Se pueden expresar ideas en el grupo.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
38. El grupo es entusiasta para realizar trabajos.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
39. Se siente identificado y comprometido con el grupo.
Siempre
A veces
Nunca
Siempre
A veces
Nunca
40. El grupo se maneja con autodisciplina de trabajo.
Siempre
A veces
Nunca
SUGERENCIAS :
Siempre
A veces
Nunca
SUGERENCIAS :
Hoy, las organizaciones que no presenten una planificación de trabajo se encontrarán vulnerables a las acciones contingentes . Esto determino que en el año 2002, el Área Agropecuaria presentara una propuesta de Taller que se aplico a todas las escuelas que dependen de la misma para orientar el accionar de grupos de Directivos y Docentes. Además permitió evaluar y replantear la planificación del Área. Algunas de las estrategias propuestas fueron aplicadas en el mencionado Taller.
Hay cambios en los sistemas organizacionales y de gestión, entra en crisis el modelo burocrático de organización y aparece otro modelo más flexible y participativo concepto de organización inteligente” lo que requiere la incorporación de avances tecnológicos, introducción de variables más eficaces, consideración de la calidad como un objetivo estratégico, el trabajo se desarrolla en equipos multidisciplinarios. Por ello podemos afirmar que las agrupaciones deben ser las flexibles, conteniendo un abanico completo de diferentes equipos interdisciplinarios, hay una nueva demanda de comunicación, creatividad, cooperación y confianza, surgen las redes, abiertas, participativas y autónomas que organizan el trabajo a partir de la planificación estratégica, las organizaciones deben estar orientadas a obtener resultados.
Lo antedicho requiere de:
1. Capacidad de autodiagnóstico y evaluación constante.
2. Efectiva vinculación con el entorno social.
3. Facilidad de trabajo en equipo.
4. Generar mecanismos fluidos de comunicación tanto internos como externos.
5. Promover y desarrollar estrategias para lograr mejores resultados.
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